其基本思路可以分为两个阶段：
一、让客户知道您的公司  即第一阶段（外在“品牌”影响力）
二、让客户选择您的公司  即第二阶段（内在“品牌”影响力）
“让客户知道您的公司”这一行为属于公司的外在“品牌”影响力，这一点对企业来说相对容易做到，企业可以利用传媒（报纸、电视、刊物以及电台等）、互联网（网站）以及户外媒介（路牌广告、车身广告等）等对企业的品牌及“闪光”的举措等进行宣传和推广。只要企业投入5万－10万，最长三个月时间就可以让本地区的老百姓知道我们的企业。当然，效果的好坏还要涉及企业推广的方式，如广告投放的方式、如何选择媒介以及如何运作企业的“闪光点”等等，而装饰公司的闪光点在那里？我想目前主要只有两个点： 
装修管理服务制度
公司设计力量
其他
“让客户选择您的公司”这一行为则属于公司的内在“品牌”影响力；内在“品牌”属于企业综合实力的范畴，这一行为密切影响到企业的“签单率”；据我的体会与研究，客户最终选择装饰公司受很多因素的影响，大致举例如下：
1.企业的知名度
2.企业的影响力（知名度和影响力应是两个不同的概念）
3.企业的经济实力（办公场地的感染力等）
4.企业人员（特别是接待人员、业务员，设计师以及企业经理）的专业能力和亲和力
5.成功作品（样板工程－但不是所有的成功作品都能够打动客户，企业带客户看样板应该有所选择，有的放矢）
6.过去客户的评价
7.企业有无规范的管理能力（从规章制度到施工现场，还有竣后服务）
8.企业有无长期发展的能力和计划
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以上因素属于对客户的感观影响，感观影响决定了客户是否还与公司继续下一步的联系。
而下面的几点决定客户最终是否签单。
9.设计师的设计能力和沟通能力
10.预算报价是否合理到位（合乎客户的心里标准）
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 目前小的装饰公司处于一种原始的运作阶段，基本没有广告投入，业务拓展的模式还是靠亲朋好友介绍，公司经营处于有上顿没有下顿的状况；即使有一小部分广告投入，但是投入方式较为盲目和粗放，没有一个总体的目标和规划；还有公司依赖业务员拉业务，但实践证明这种方式效果并不是很好；装饰公司第一阶段（外在“品牌”影响力）做的还不够，应该说还没有开始，而且第一阶段过后的第二阶段（内在“品牌”影响力）的建设也应该同步进行，这样是才会有长期发展的能力的。

                             关于各部门工作的开展方式

市场部（业务部）的工作方式和方向
让客户知道您的公司  即第一阶段（外在“品牌”影响力）
我想家装市场部的开展问题大家都知道。不过应该如何去做。怎样做。比如怎么让业主认识公司。让公司接触到业主。这样的思维谁都想的到。不过怎样来做好这样的工作呢？直接的说。定单只有三要素。设计方案，施工质量，工程预算。
而作为一个家装的市场部承担的就是主动寻找，沟通业主的任务。那么怎样来做好这样的工作。怎样在市场上占的先机，才是真正需要解决的问题。就比如目前各公司常用的办法，派出市场部人员在各新交钥匙的小区设点的方式。当然设点本生是应该用的一种手段，不过现目前各公司派去的业务人员的行业素质却很是低下。其基本来源就是现找来的无装饰行业（关于设计，施工，价格等）知识的人员。而大多公司行为就是直接配以一定宣传资料，及放到各点去自己招揽业务。由于对本行业知识的匮乏，使其不具备起码的说服能力，有甚者反使业主对公司的专业能力表示怀疑。其人如何发挥作用？我想只有加大力度培训，而培训必须是个长期过程，让业务人员认识并明白所有的工作流程和业主提到的常见问题。并且要让业务人员有个学习晋升的机会。
再论市场部人员的待遇和公司关系问题。一般来说现在市场部人员工资按提成制计算。做多得多。不错，相对于有一定基础的大中型装饰公司。可利用自己的品牌效应，就算不出去设点也有业主会主动找到公司总部联系，这样就很简单。不过相对小型装饰公司就更需要自己去扩展市场。那么用提成制的方式来招聘市场部人员就有其固定的弊端。首先，人才难寻。很难找到合适的有能力者来为自己跑市场。就算找10个业务员，其中有了这么一个能人。也很难能留下。其他的公司可能开出更高的提成。再加上提成制本生给应聘市场部人员就有一个威胁感，让其没有一个对企业的信任感。作为一个企业，无法给员工一个家的感觉。相互的信任没有产生。又怎样调整的起员工的工作激情让他们发挥最大的作用呢？
其次，就是诚信。装饰公司必须建立一个好的口碑，言出有信。我想业务也不愁了。故，我认为要做好市场部就需要调整，改革现有的方式。
1．专业性（加大培训和学习的力度）。
2．固定工资加提成的方式，（一般装饰公司专业的业务人员为600底薪加业务提成，但每月必须完成业务量的情况下，以1到3个点的提成奖励，如10万1个点，20万2个点不等。）
3．交通工具的补贴方式（车费报销或者每月固定数额）
4．午餐补贴及工作通讯补贴（也可以固定数额）
设计部的工作方式和方向
　　现在，业主较重视选择一家好的装饰公司为自己服务，而选择一位好的室内设计师是整个装饰活动中最为关键的环节。 
　　设计策划先行，可减少甚至避免装饰施工中的损失。室内设计对于工程而言，可谓“运筹帷幄，决胜未来”。另一方面，真正的工程造价是从室内设计师的设计中产生出来的，省钱就必须从设计开始。要掌握和控制好造价，没有设计的报价是没有根基的预算。这要求我们选择室内设计师时须做到以下几点： 
　　1.经验。室内设计师能否快速理解业主意向及快速提出合理化建议基于其处理案例是否够多，经验是否丰富。 
　　2.创意。交谈过程中，能否根据一些情况，看着建筑平面图随意、快速、准确地构思。 
　　3.个性。惟命是从的设计师是没有个性的。不分好坏，什么东西都统统装饰上去，看上去是很好地为业主服务，其实是对业主不负责。有个性的设计师设计出来的作品可以家居装饰区别于其他，有“量身度造”之感。 
　　4.综合造价。室内设计师对装饰材料花色、品种及有关装饰项目价格的了解越深，就越能合理安排业主资金，使装饰材料为室内设计服务，为业主省钱，达到内在价值最大化。 
　　5.相关问题。室内设计师对相关建筑问题的了解程度，有利于装饰施工的顺利进行。如墙能动否，工艺怎样既简单又能达到效果，配置什么样的家具又省钱又实际等。 
　　6.综合能力。装饰项目内容繁杂，设计师知识水平及广度是高水平设计师区别于一般室内设计师的关键。只有综合能力强的设计师，才能解决和满足业主的综合需要。 
　　7.新技术。设计师对家电、数字网络时代的认识及在居家中的应用，居家装饰中的环保体现，声学环境处理等，均应知晓。 
　　8.装饰文化。室内设计师对文化的理解，风格流派的合理运用，可使装饰层次更趋向高境界，满足消费者不同层次的需要。 
　　9.道德观念。室内设计师作品如其人，反映设计师的品格，乃至品德。应当为业主设想，预测并预防各种可存在的问题。预测性越强，将来发生问题的机会越少，业主越省心。把握业主情况，进而选择适合的施工方法，可以使业主省力。有正确的道德观念，也就能有好的服务水准。 
10.艺术品质。艺术是装饰的一个重要组成部分，欣赏装饰本身了是一种艺术享受。室内设计在价值层次上的表现，最终是艺术品位的表现。在创造理想空间环境时，设计师应使自己的伤口成为高雅的艺术品。 
而对于一个好的设计师选择和录用后，再论公司与设计师的关系，以定单的三要素为基准。“设计方案，施工质量，工程预算等”，那么在设计师手里就掌握了两个重点。既设计方案和工程预算，正所谓千军易得，一将难求，在取得能独挡一面的设计师后，我们也应该为设计师创造良好的待遇和发展空间。以当前内地一些装饰公司为例：一般一个成熟的设计师是以底薪加提成的方式，（即底薪1500加工程总价的4个点提成，底薪2000加工程总价的3个点提成，但每月必须完成8万元以上的定单）。
固：如要录取好的设计师是必须考虑他的发展方向和学习机会的，让其对企业的信任感和责任感。只有信任感的产生。才能调整起设计师对工作激情的发挥和作用。
1，体现其价值（保证业务量及设计取费）
2，工作交通工具的补贴方式（车费报销或者每月固定数额）
3，工作通讯补贴（也可以固定数额）
4，交流和学习的发展机会
工程管理部工作方式和方向
装饰施工管理是第二阶段（内在“品牌”影响力）的坚实后盾，质量和利润都是由工程管理来体现的，所以工程管理为重中之重，而要想体现管理出效益的作用，就必须从正规，严谨，负责，执行入手。其主要表现在以下几个阶段。
装饰施工的准备工作阶段
 一、装饰工程特点及其施工准备的原则 
1、装饰工程特点：从影响施工管理的角度看，装饰工程的特点主要有： 
附着性：装饰面层以建筑结构为载体，附着于结构之上。 
交叉性：装饰施工与机电设备安装在施工过程中频繁交叉。
终结性：装饰施工的完成意味着建设工程竣工。 
2、装饰工程施工准备原则 
超前原则：对于新开工程，装饰工程的准备工作应在施工前期开始着手。 关联原则：装饰工程准备工作不仅需要详细了解装饰本身的设计要求，而且要了解与之相关联的结构、水电安装工程的设计要求及其施工情况。 
3、覆盖原则：装饰工程准备工作应覆盖装饰施工管理的各个方面包括技术、经济、材料、机具人员组织，现场条件等等，不留缺口。
4、贯串原则：准备工作不仅做在施工前，而且要贯串施工全过程。
二、资料准备及熟悉与核对图纸与其它设计文件要点　  1、计算工程量：分区域、分房间、分工种、分项目计算装饰工程量。确定额定工料消耗。     2、编制施工组织设计，主要应包括：装饰工程进度计划。 各装饰分项工程施工方法或工艺， 施工现场组织图，质量、安全、现场清洁管理 、成品保护 。　　3、编制装饰材料计划根据进度计划和工程量表，按品种、规格编制其需要用量和需要时间和计划。 三、复核现场施工尺寸
确定装饰基准线。清理影响装饰施工的障碍物。落实装饰施工队伍配备装饰施工机具，搭建仓库、等临时设施。落实装饰材料供应。落实现场消防器具和安全设施。 

装饰施工的进度管理阶段  一、材料准备
进一步与现场工人熟悉图纸与其它设计技术。 计算工程量、区域、工种、项目的工程量。根据工程特点合理安排施工工序 编制施工组织设计：     1．装饰工程的协调后，工程进度计划。     2．分项工程的施工方法和工艺，现场施工组织图。     3．质量、安全、卫生、管理、成品保护、等措施。     4．编制下道工序的材料计划：品种、规格、数量、时间 二、工期延误的因果分析 《装饰工程工期延误的因果分析示例图》
待定。。。。。。。。。。。。             三、工程进度管理要点制定
1．包括设计图纸到位、装饰材料供应、及现场交叉作业在内的综合性进度计划。 计划层层分解、落实、及时检查反馈、狠抓关键路线。     2．把好装饰材料订货、催货、运输关，保证按时、按质、按量供应各种装饰材料及相关设备。     3．改善传统装饰工艺，有条件的项目尽量采用场外加工、现场组装的工艺，加速施工的进度。     4．坚持以质量求进度的正确方针，以求一次施工成活，杜绝返工。     5．加强工人培训，配备先进工具，改善劳动环境，提高劳动效率。     6．精心组织交叉施工，定期组织现场协调会，避免工序脱节造成窝工或工序颠倒或造成成品交叉破坏。

装饰施工的工料控制阶段  一、工费控制
１．工日预算：编制工日预算是控制人工费的基础。工日预算应分工种、分装饰子项来编制。（班组分包或项目分包时，一般采用市场价格指导分包价格）     2．安排作业计划：安排作业计划的核心是为各个工种操作班组提供足够的工作面，避免窝工，交叉施工不顺，保证流水施工正常运行。在执行计划是过程中，必须随时协调，解决影响正常流水作业的问题。如果某一工序的进度因某因素而耽误了，这就意味着它的所有后续工序将出现窝工，必须及时解决。 
3．执行施工任务单制度：施工任务单的内容主要包括：工程项目、工程量、产量定额、计划用工数、工作开始日期、质量及安全要求等。 
施工任务单由工长与现场管理人员共同签发，考核与验收。 
★执行施工任务单制度应注意工程内容的划分与定额范围的一致性，并对施工数量、质量、安全、材料耗用、成品保护等全面考核、验收、以次作为工人班组分配的依据。 
二、材料费控制
做好材料订货关，做到：“准确”、“可靠”、“及时”、“经济”。  准确：材料品种、规格、数量与设计一致； 可靠：材料性能、质量符合标准； 及时：供货时间有把握； 经济：材料价格应低于预算价格。 
把好材料验收、检验质量不合格或运输损坏的材料，应立即与供应方办理退货.更换手续。
把住发放关，工长凭施工任务单填写领料单，交与现场管理人员复核，然后到材料部门领料。以便材料组限额发料。实行材料领用责任制，专料专用，工长用料超过限额应追查原因，属于班组浪费或损坏，应由班组负责。  
把好材料盘点、回收关完成工程量的70%时，应及时盘点，严格控制进料，防止剩料。施工剩余材料要及时组织退库。回收包括边角料和旧楼改造中拆除下来的可用材料。班组节约下来的材料退库，应予以兑现奖励。回收材料要妥善地分类保管，以备工程保修期使用。 
三、工程索赔
工程索赔是工料控制的另一个侧面，工料控制是要减少人工、材料的消耗，工程索赔则要为发包方原因引起的工料超耗或工期延长获得合理的补偿。工程索赔对项目的经济成果具有重要意义。 
工程索赔应注意以下几点：
1．吃透合同仔细阅读合同条款，掌握哪些属于索赔范围，哪些是属于承包方的责任。 
    2．随时积累原始凭证与工程索赔有关的原始凭证包括发包方关于设计修改指令、改变工作范围或现场条件的签证、停电停水的确认、施工现场或工作面移交延误的确认等。签证和确认均应在合同规定的期限内办理，过时无效。
3．合理计算索赔金额即要计算有形的工料增加，又要计算隐性的消耗，如由于业主供料的误期所造成的窝工损失等。索赔计算应有根有据，合情合理，然后经双方协商来确定补偿的金额。

装饰施工的安全生产阶段   一 、装饰施工多发事故 
火灾：装饰施工阶段易燃、能燃物品多，木材，油漆、等发挥性易燃气体浓度高，这些因素一旦失控便会导致火灾。 
2．触电：装饰施工阶段电动工具特别是手持电动工具使用广泛，防护和管理不方便可能引起触电。
3．机械伤害现代装饰施工除了广泛使用电动工具以外，还采用大量气动工具，导致机械伤害事故的因素多。 
4．高处坠落装饰施工阶段，特别是结构外沿和各种吊顶未封闭之前，各种等级的高处作业随处可见，防护不力既导致高处坠落事故。  二、火灾要求及防火措施    电气设备防火要点：各类电气设备、线路不准超负荷使用，接头须接实、接牢，以免线路过热或打火短路，发现问题立即处理。
以上几个阶段为施工管理的中心阶段，应加强对现场管理人员，材料配给人员，工长的培训，以明白并深入管理程序，按计划进行，严格遵守，加强执行力度。
再论公司与现场工人的关系，以工种承包制，主动按时支付其生活费用，相互建立信任关系，调动工人的工作激情，让他们发挥最大的作用。其次，就是做到工程结束经验收合格后3天内支付工人工资。
而一个好的现场管理人员不但是个好的协调人员，而且要对各道工艺设计，组织安排，实施执行熟悉的综合性人才，所以必须考虑他的发展空间和待遇问题。建立一个相互信任的关系，我想一个成熟的现场管理人员的工资应底薪加预期利润完成比的激励制。即预期利润为三十个点，（在施工前对各技术统计及材料预算，人工费用等比算出的毛利润率），超过利润比后应该以百分之八十来奖励现场管理人员及其他协调人员。如低于预期利润录应该反扣工程提点的百分之八十作为惩罚。
1，底薪加提成（1500加3个点的提成）
2，工作交通工具的补贴方式（车费报销或者每月固定数额）
3，工作通讯补贴（也可以固定数额）
4，交流和学习的发展机会

财务部（监理部及材料采购）
与其说以上3个部门为前线战斗的战士，那么财务部门就应该是后方补给的战斗物资所需。其主要表现在以下几个方面：
一、应及时，准确，严格地为各部门提供资金和物资。特别是工程所需材料采购款，保质保量的情况下，第一时间把材料运输到施工现场。
二、计算劳动成本，协调施工管理人员，计算并监督计划内的工作日程和完成计划，以此为奖惩依据。（主要做好装饰施工的工料控制阶段 ）
三、对工程核算实行单户单项计算支出制度，监督并把握预算表所指材料，超前计划采购日程和资金的分配问题。对采购材料实行量的跟踪和及时回收填单。杜绝多领乱领。

以上为公司的发展方向和各部门之间的工作方式的粗约框架，纯属于个人见解,仅供参考。