卫哲介绍说，在业务整合取得阶段性成果之后，接下来，百安居将继续沿着沿海核心城市发展，并逐步向西部与东北部延伸。今年底之前，西安、重庆、武汉等西部城市将开出7家店；东北地区可开出4家，并争取在明年底之前开到8家。“一个区域百安居不去则已，一去就要快速地、密集地开店，形成规模效应。” 

卫哲的办公室宽敞而朴素，全家福照片和各式各样的奖牌在书架上平分秋色。  

“今天接受采访，我连题目都想好了，就叫‘百安居PK欧倍德’，怎么样？”坐在百安居中国区总部的办公室里，卫哲一脸的阳光灿烂。  

“超级女声——我知道，我还看过呢。”简洁、明快、幽默，惊人之语不时迸发。眼前的这个年轻人让人感觉很轻松，但是在他身后，是一个庞大的跨国团队。  

他是个地地道道的上海人，有着上海男子所特有的精细之处，但是“精明而不高明”那样的话用在他身上显然并不适宜。作为“最年轻的500强公司中国区总裁”，卫哲用这些年的业绩向人们证实了他的敢想敢干。 

“欧倍德是天上掉下来的馅饼”  

先有接盘普尔斯玛特，后有对欧倍德中国业务的全面收购，百安居这些年在华扩张日益加速的步伐，伴随着竞争对手的阵痛。  

“百安居是头可爱的狼。”对此，卫哲狡黠一笑，“我们到现在从没动过‘羊’，动的也都是‘狼’，比如普尔斯玛特，是‘披着羊皮的狼’。”  

他再次重复那句经典口头禅：中国市场上任何一个建材超市都是百安居潜在的收购对象，而百安居作为一家英国上市公司，本身也是他人在资本市场上收购的目标。  

谈起老对手欧倍德，卫哲表示，欧倍德是在错误的时间、错误的地点，开了错误的店。第一个店开在无锡就错了，一两年前进军西部和东北部也错了。过早的进驻西部使欧倍德丧失了主阵地，让信奉“大城市中心论”的百安居占据了先机。  

选址与时机同样重要。经过了这几年的市场培育期，加之西部大开发等政策支持，上述地区的市场条件已经成熟。不打无准备之仗的百安居开始跃跃欲试。  

“这个时候，欧倍德对我们来说就像是从天上掉下来的馅饼。”  

现在，这块甜美的馅饼已经落入百安居之口，正处于被消化的进程中。  

“对欧倍德的整合非常平稳。”卫哲向记者出示一份数据表，上面显示着欧倍德在被收购之前的人员流失率。当时欧倍德的员工周转率在15%~20%之间，管理层周转率大约为10%~15%，与行业平均水平持平。“收购以后的流失率远远低于正常水平。”  

7月1日起，百安居在法律上已完成对欧倍德中国业务的全面收购。也就是从那时候起，百安居开始逐步提升欧倍德的销售业绩。  

卫哲强调说，他们对欧倍德中国业务的收购不是购买资产，而是对公司的全面购买。这意味着欧倍德在中国的所有权利和义务由百安居完全接手，包括售后服务等。  

“还有对供应商欠款的偿还，我们接手的第一天就处理了。”  

卫哲介绍说，在业务整合取得阶段性成果之后，接下来，百安居将继续沿着沿海核心城市发展，并逐步向西部与东北部延伸。今年底之前，西安、重庆、武汉等西部城市将开出7家店；东北地区可开出4家，并争取在明年底之前开到8家。“一个区域百安居不去则已，一去就要快速地、密集地开店，形成规模效应。”  

这种“不鸣则已，一鸣惊人”的策略可以大大降低物流配送成本，百安居的下一个计划就是在当地建立物流配送中心。 

战略决定论者  

“我们的市场策略用围棋术语来说，属于‘弃子战术’。”  

“百安居的战略可以归结为两句话：第一，有所为，有所不为；第二，抓大放小。”  

“并购是手段，不是战略。”  

都说卫哲是个战略决定论者，果不其然。在整个谈话过程中，他屡屡提到“战略”、“战术”之类的字眼。  

看起来，他的战略思维在初入职场时就已形成。还在卫哲24岁的时候，他就已经是当年声名赫赫的万国证券的副总经理了，跟随着当时的“中国证券之父”管金生在证券市场打天下。他曾表示：“万国就是以战略取胜，当我们只有2家营业厅的时候，我们已经打开全国地图了。百安居与万国有相似的地方，它们都是服务业。”  

卫哲的战略思维决定了他所采取的差异化经营。“中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化。差异化才是生存和发展的基础。”  

百安居尝试着把建材超市和装潢中心结合在一起，这在全国也是首家。而这一开创性的做法取得了很好的效果，“生命力非常强”——通过这种方法，百安居解决了中国消费者所担心的扯皮问题，以及装潢公司的价格透明度问题。  

即将推出的以软装饰系列为主的“百安居生活时尚馆”即是形成内部差异化之举。  

在百安居商场总计50000多种的品牌中，有2000多个属于自有品牌，约占总数的4%，而在销售额中所占的比例达到6%~7%，比一般商品的销售情况好一倍。“有差异化的商品更多，超过10000种，占到总数的20%。”  

“独家销售”是百安居实现差异化经营的又一举措。比如对科勒，对迪斯尼产品的独家销售。“迪斯尼把消费总部设在上海，与在百安居的试点成功关系很大。”  

甚至在对供应商的选择上，卫哲都要以“是否有战略发展眼光”为筛选标准。  

“现在很多供应商出现了产能的问题。”卫哲道，“如果他们有战略头脑，在我们扩张之前就布点全国，投资生产线，就不会出现这样的问题了。”  

卫哲把所在的公司比作航空母舰。如何才能与百安居这艘航空母舰并驾齐驱，或许，本土的供应商们首先要做的，就是好生思考一下航空母舰前进的方向和速度。“用不了5年，百安居就可以开到100家店。”卫哲微微一笑。 

“找镜子”  

“一定要声明的是，写这本书不是少年得志后自信心极度膨胀的产物，只是感到毕业10年来经历了太多，不马上做一个总结和记录，随着时间的流逝，有些对职业生涯的观点、对企业管理的观点会逐渐改变。”  

10月份以后，卫哲将推出一本新书，名曰：《金领》。上述这段话正出自该书前言。卫哲告诉记者，书里向大家披露了他未来的职业发展考虑，就是希望回到商学院从事商务教学，这本书可以算做“准教材”。“这本书比较实在，没什么理论，讲了很多沟通和演讲的技巧。”  

有人说，人这一生要做三件事。第一件是让自己引以为豪的事，第二件是自己感兴趣的事，第三件是对社会有点意义的事。  

“我现在做的就是第一件事，而当老师是我一直以来的兴趣。”  

卫哲认为现在国内的商学院教材不够实用，且为学生提供的实习机会太少。“所以我要去商学院当老师。”卫哲急于改变现状。  

作为国内第一批职业经理人，卫哲这些年累积了太多的经验和感受。“中国要产生真正与国际接轨的职业经理人，只有等到我们的下一批了。”  

“我早一天去当老师，说不定他们就早一天产生。”卫哲“嘿嘿”一笑。  

说到著书原由，除了“总结和记录”，卫哲另有自己的想法。“在不同的阶段，人都需要有一些镜子来对照自己的言行。”而随着职位的升高，他觉得周围的“镜子”越来越少，所以，他想让自己暴露于众人的视线下，“为自己找一面镜子”。  

这个想法听起来很特别。不过“出人意表”似乎是卫哲的一贯风格。“我是整个翠丰集团有史以来唯一一个不是注册会计师出身的财务总监；而在中国，无论是内资还是外资的零售建材商店，我又是唯一一个金融或者财务背景出身的总裁。”  

上外毕业的卫哲在进入百安居之前跳过三次槽。外事管理专业的他所做的第一份工作就显得风马牛不相及，是为“证券之父”管金生做秘书。之后，又数次转战不同的领域，先后在普华永道、东方证券任职。  

说不定某一天，真的会看见一个洗净铅华的“卫老师”，手执教鞭，谈笑风生。