我是一个装饰工程项目管理者，工作之余，思考我们的装饰工程现场管理和公司管理体制真的需要变革，我想是不是应该这样去管理：
项目部的管理权限要明确！部门分配项目任务后，项目负责人根据项目情况进行合理分工，明确项目部成员各自的责、权、利。同时各项目部制定自身的工作目标：安全、质量、工期、效益等。建立相应的绩效奖励机制，调动项目部成员的积极性，使大家全身心的投入到工作中去。另外建议（1）项目部成员自由组合，相对固定，减缓人员流动。避免磨合期，配合起来更为默契，工作起来得心应手。（2）建立材料稽核制度，工程材料由公司和项目部择优采购，项目部拥有审核、否决权，更有监督管理的义务。
“工队管理问题”（1）从自身的业务水平问题出发，刻苦专研努力提高自己的业务水平。特别是对工程材料、施工工艺、施工质量、行业规范的掌握。善于思考，能及时发现并指出现场存在问题或将会出现的问题。理论与实践相结合，再将实践回过头来对照理论。从材料、工序、质量、计划组织上进行科学管理（2）运用经济杠杆调节，根据情况审批工程进度款，同时增加或扣除奖惩款。严格考核施工阶段工队人数、出勤率、工作效率、遵章守纪情况，出现的返工、材料正确申报、合理使用情况，并建立相应的奖惩制度。虽然说现在的施工队伍管理起来比较困难，但是我相信只要我们自身业务水平提高了、贯彻执行规章、奖惩制度的力度到位了，施工队伍管理上的问题就迎刃而解了。当然这还需要公司的大力支持。
“客情费用问题”，众所周知咱们所处的行业，经常会产生一些诸如餐饮费等的开支。我们何不将它提到台前来呢，引进“客情”费，规范招待开支。在项目部日常的工作中，特别是在与甲方、监理协调问题上尤为明显。我认为现场能准确的把握住发生客情费用的时机（包括时间、方式、程度等），从而有的放矢，保证工程的顺利进行，为工程盈利奠定基础。我们可以：（1）根据工程造价提取百分比作为该工程的客情费用。（2）根据造价、现场情况进行项目客情费用包干。这样来合理规划客情费的使用。同时恳请公司在项目部创造的机会下更多的与监理、甲方沟通，促进项目部工作顺利进行。
公司可以组织固定人员，兼职部门企划工作，专门规划、控制、监督、稽核工程项目的各项费用。
与兄弟部门共同探讨、分析投标时的策略与失误，研究在施工过程中应该如何实施、调整很重要。我认为与其花费大量人力去审核、分析投标文件、资料看工程的盈亏情况，不如把好好握“工程中标到进场施工”这一段空白时间，它对整个工程的顺利进行和盈亏都有着深远的意义。这就要在中标后工程部、营业部相关人员及时进行沟通，分析招投标文件，并据此共同研究施工合同的专用条款，参与合同签订。所以我们必需积极参与，填补这种空白，相信我们施工起来会轻松的多。
我想知道大家是怎样想的？怎样才能管理好装饰工程？你们的公司是怎样来运作的，现场管理和公司管理体制？另外还有一个问题请教大家：石膏板吊顶开裂问题，我做的这些工程都处理的不理想，想问问大家有什么好办法，谢谢！